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경영에서 #리더십 스타일에 대한 오랜 화두, 여러분은 시시콜콜한 리더와 큰 방향만 제시하는 리더 중 어떤 스타일을 더 선호하시나요? 대부분 방향과 프레임을 정확히 제시한 뒤에는 믿고 위임하는 리더를 좋아하죠. 그런데 세상이 너무 빠르게 바뀌고 있어요. 세상의 시계는 이제 두 배 빠르게 돌아가요. 요즘 리테일쪽 CEO들의 임기는 거의 2년이 디폴트라 방향을 제시한 뒤 믿고 기다리기엔 2년이 너무 짧아요. 뿐인가요? 뭔가 아니다 싶으면 임기 내에도 CEO를 막 갈아치우는 세상. 이 속도감 속에 턴어라운드의 미션을 완수해야하는 CEO는 충분한 시간과 투자자의 인내를 모두 확보해야 해요. 그리하여 나타난 신종 능력인간들..! 미래 CEO의 소통 방식이 궁금하다면 클릭하세요!
안냐세요~ 상쾌한 아침입니다!
오늘은 오래도록 경영에서 화두가 되어온 ‘리더십’ 스타일에 대한 이야기예요. 여러분은 시시콜콜한 리더와 큰 방향만 제시하는 리더 중 어떤 스타일을 더 선호하시나요?
부하직원 입장에선, 주로 큰 방향을 제시한 뒤 믿고 위임해주는 리더를 선호하는 분들이 많아요. 리더가 방향을 제시하지 않고 시시콜콜 따지고 드는 건 생각만 해도 끔찍하죠. 방향제시 없이 시시콜콜 참견하기 시작하면.. 어우 그것은 바로 트럼프 꼴 나는 지름길.. ㅋㅋㅋㅋ
그런데 방향을 제시하는 것만으로 충분할까요? 최근 리테일 씬에서 자주 목격되는 장면은 새로운 CEO가 와서 방향을 제시한 뒤, 임기 내에 실적을 내지 못하고 짤리는 거예요.
요즘은 CEO들은 2년이 거의 공식화된 임기예요. 물론 더 잘하면 연임되지만, 잘 못한다 싶으면 막 1년 안에도 갈아치우는 회사들이 수두룩 하죠. 세상의 시계가 두 배로 빨리 돌아가기 시작했을 때 필요한 리더십이란 어떤 스타일이어야 할까요?
리더란 사실 현장을 시시콜콜히 잘 모르는 상황에서 전체를 이끌어야 하는 포지션이에요. 심지어 필요할 땐 조직을 수술하기도 해야하는데요. 속속들이 모르면서 이 모든 것들이 어떻게 가능할까 하는 점이 난점이에요. 사실 그래서 훌륭한 리더가 드문 거랍니다.
아마 정답은 나와있는지도요. 요즘 환호받는 리더는 큰 방향만 제시해선 안된답니다. 동시에 엄청나게 시시콜콜해야 되는데, 애초에 취임 초기에 큰 방향과 함께 어느 정도의 자신이 운영할 조직의 해부학적 설계도를 조직원과 투자자에게 천명할 수 있어야 되어요. 과거와 달리 리더들은 대부분 2년 안에 뭔가를 보여줘야 하는 압박적 환경 하에 놓여있어요.
특히 턴어라운드의 소임을 띈 CEO라면 백퍼 새로운 리더십이 필요하다고 봐도 무방해요. 오늘 요 얘길 좀 자세히 해볼께요.
구찌의 모기업 케어링(Kering)의 CEO로 영입된 루카데메오와 나이키를 이끌고 있는 엘리엇 힐은 비슷한 듯 결이 다른 리더십을 가지고 있어요. 엘리엇힐이 ‘옛날형’으로 큰 방향과 프레임을 제시하는 쪽이라면, 루카데메오는 ‘요즘식’ 리더랄까요?
좌, 과연 시대가 원하는 리더상은 어떻게 바뀌고 있을까요? 먼저 루카데메오의 이야기부터 들어볼께요. 좌, 다같이 고고씽!
케어링의 루카데메오 : 도전자인가, 웅변가인가?
‘요즘식’ 성공하는 턴어라운드 CEO를 한 마디로 표현한다면, 취임 초기에 MRI 전신스캔을 끝내고 수개월 내에 직접 집도해 수술에 착수하는 타입이에요. 루카데메오는 요즘식 리더 중에서도 거의 끝판왕끕 인물이에요.
케어링인 LVMH, 리치몬트와 함께 세계 3대 명품 그룹 중 하나죠. 이 기업은 참 복잡한 상황에서 루카데메오를 영입했어요.
2022년에서 2025년 사이 케어링은 매출에서 57억 유로 이상 손실을 봤고 , EBIT 마진은 27%에서 11%로 추락, 순부채는 0에서 105억 유로 이상으로 급증했답니다.
이때 구원투수로 들어온 루카데메오는 르노자동차 CEO였던 인물로 럭셔리 쪽에선 갑분싸 할 수 있는 인물이었어요. 하지만 그는 들어오자마자 능숙하게 조직을 스캔한 뒤 메스를 들고 서걱서걱 조직을 수술하기 시작했고, 7개월이 지난 지금 조직은 반응하기 시작했어요.
4월 17일 피렌체에서 열린 케어링의 Capital Market Day는 루카데메오가 어떤 사람인지 잘 보여주었어요. 이날 연단에 오른 그는 전 세계 애널리스트, 투자자, 언론인들에게 “편안하게 앉으시고, 안전벨트를 매시고, 비행을 즐기세요.”라고 농담조로 인사를 건넨 뒤 자신의 플랜을 얘기하기 시작했는데요. ㅋㅋㅋ 그거슨 무려 3시간에 달하는 콘서트..! 근데 꽤나 긴박감이 있었다는군요.
루카데메오는 자신의 야심찬 비전을 제시하는 데 조금도 주저하지 않았어요.
우선 케어링의 최대 과제는 수익성 회복과 운영 효율화라 못박으며 이렇게 말했죠.
“명품 브랜드는 수익을 창출하는 것으로 정의된다고 생각합니다. 그것이 가장 중요합니다. 우리가 하는 모든 일은 EBIT를 명품 브랜드의 범주에 넣을 수 있는 수준으로 끌어올리기 위해 고안되었습니다. (…중략…) 그룹의 모든 브랜드는 예외 없이 수익을 내야 합니다. 그렇지 않으면 시스템에서 제외할 것입니다.”
모든 계열사는 이 목표를 달성하기 위해 2년의 시간을 갖게 되어요. 이건 CEO가 그냥 각 사업부를 사지로 몰아붙이는 게 아니에요. 루카데메오의 설계도에 따라 계산한 실제 달성가능한 타임라인이죠. 루카데메오는 전체 브랜드 중 McQueen 브랜드만이 목표를 달성못할 가능성이 있다고 덧붙였어요.
지난 7개월 동안 루카데메오는 실제로 많은 구조조정을 했어요.
그는 패션 부문에서 과거 각 하우스가 자유롭게 운영하는 방식이다보니, 하우스 간 중복으로 제조 마케팅 비용 등에서 낭비되는 부분이 많았어요. 근데 이제 각 사업부의 조달, CS, 기술, 지속가능성은 백엔드에서 통합 관리하는 방식으로 바뀌어요.
이를테면, 조달의 경우 케어링이 4,200개의 공급업체를 보유하고 있지만, 그중 25%가 전체 제품의 98%를 생산하는 몰빵 구조였는데, 이렇게 해도 직접 생산하는 비중이 전체 물량의 20% 밖에 안되는 상황이에요. 더 많은 공급업체를 활용해 직접 생산 비중을 최대 40%까지 끌어올리겠다는 게 루카데메오의 플랜인데, 이렇게 하면 마진율이 더 좋아지겠지요? 현재 경쟁사인 LVMH 영업이익율은 25% 정도예요. 그에 비해 케어링은 16.5%를 목표로 하고 있어요.
루카데메오는 재고와 비용도 직접적으로 수술하기 시작했어요. 우선 부동산 매각이나 발렌티노 콜옵션 취소 등을 통해 자산 현금화에 집중하여 순부채부터 줄였구요. 재고 또한 지난 9월부터 12개월 동안 10억 유로 감축하는 것을 목표로 하고 있답니다. 극적으로 생산량을 줄여 과잉 재고를 해소하기 위해 수요 예측을 개선하는 도구를 도입한다고 해요.
또한 매장 수가 지나치게 확장되어 생산성에 악영향을 미쳤고, 판매 밀도도 경쟁사보다 낮았다면서 올해 100개 이상의 매장을 추가로 폐쇄하기로 했구요. 마케팅 비용도 핵심 미디어 순으로 지출을 관리하며 낭비를 없애고 있어요.
좌, 그럼 이렇게 제거만하고 투자는 안하는 걸까나? 아뇨. 이 오빠는 투자도 과감한 편이에요.
특히 AI는 핵심 투자 부문이에요. 케어링은 AI를 “별도 실험”이 아니라 그룹 운영 인프라로 넣고 있어요. 모든 브랜드 고객 데이터를 통합하고 여기 외부 데이터까지 통합해, 상품기획부터 마케팅, 고객응대까지 모두 데이터 기반화 할 수 있도록 하는 Client 허브, AI와 디지털 트윈을 기반으로 하는 Technology 허브를 만들고 직원 교육 프로그램과 채용을 늘리고 있어요.
또한 패션에 비해 트렌드를 덜타면서 마진이 높은 주얼리와 아이웨어 비중을 별도 부문으로 두고 키우고 있어요. 루카데메오는 현재 케링 그룹 브랜드에서 주얼리 비중이 2%에 불과한 반면, 다른 주요 명품 브랜드에서는 10%를 넘는다고 지적하며 2030년까지 보석 사업 규모를 두 배로 늘리는 것을 목표로 하고 있죠. 여기에
엄청나게 세부적이지요?
여기서 끝이 아닙니다! 루카데메오는 2026년까지 조직 개편을 완료 하고 재정 건전성, 운영 효율성 및 전략적 명확성을 회복할 거라면서, 매출이 점진적으로 회복될 것으로 예상하며, 수익성 측면에서는 중기적으로 2025년 대비 경상 영업이익률을 두 배 이상 늘릴 것이라고 밝혔어요.
“럭셔리는 인식이고, 탁월함은 훈련입니다. 럭셔리는 선언할 수 있지만, 탁월함은 얻어야 하는 것입니다.”
이런 멋진 말까지 뿜뿜한 장장 3시간에 걸쳐 펼쳐진 루카데메오의 솔로 콘서트.
미래가 그의 뜻대로 이뤄질지는 아직 미지수지만, 이날 루카데메오는 미래형 CEO의 소통이 어때야 하는지 보여주었죠. 그건 바로, 향후 5년 간 리콘케링(ReconKering)이란 로드맵을 제시하면서도 꽤 세밀한 타임라인과 수치적 목표들을 내걸었다는 거예요. 여기서 타임라인과 수치적 목표에 밑줄 쫙!
리더가 턴어라운드에 몰입할 수 있으려면 21세기에 확보해야 할 2가지는 충분한 시간과 투자자의 인내예요. 적어도 임기는 보장받아야 하고, 그 기간 동안 투자자들이 안심할 수 있어야 자기 목표대로 가볼 수 있죠.
이를 위해서는 방향만 가지곤 안된답니다. 구체적으로 2년 뒤 몇 천 억 하겠다고 실적을 약속해야 하는 것도 아니에요. 필요한 건 바로, 타임라인과 개선할 수 있는 것들이 무엇인지에 대한 수치적 표방이랍니다. 이 얘기가 이해가 되시나요?
나이키를 이끄는 엘리엇힐 : 노장이 진짜 명장인가?
케어링만큼이나 위기에 처한 또 하나의 리테일 공룡 나이키(Nike)는 방향제시는 있으되, 타임라인과 세밀한 목표가 나오지 않아 투자자들의 인내가 바닥나고 있는 상황이에요.
나이키를 이끄는 CEO는 현재 엘리엇 힐(Elliott Hill)이에요.
엘리엇 힐은 뼛속부터 ‘나이키 맨’인 인물로, 은퇴했다가 회사가 곤경에 처하자 다시 CEO로 소환되었죠. 힐은 2024년 복귀 이후 디지털 부진, 과잉 재고, 중국 현지 브랜드와의 경쟁 심화라는 세 가지 난제를 동시에 수습 중이에요.
처음 그에 대한 기대감은 매우 컸답니다. 나이키가 본래의 포지셔닝을 잃어가던 즈음 부활해 돌아온 ‘찐나이키 맨’이란 설정도 짜릿했고, 취임 직후 첫 실적 발표에서 “즉각적인 조치로 사업을 재포지셔닝하겠다”며 강한 의지를 드러냈기 때문이죠. 당시 엘리엇 힐은 나이키를 다시 스포츠 중심으로 돌리고, 러닝·농구 같은 핵심 종목에 집중하고, 도매 파트너 관계를 복원하고, 오래된 재고를 정리하겠다는 방향을 천명했어요.
그런데 그로부터 2년이 다 되어가는 지금, 엘리엇 힐 리더십에는 의문과 회의론이 피어나고 있어요. 턴어라운드가 진행 중이지만 회복 속도가 느리고, 중국 부진과 재고 문제, 경쟁 심화에 대한 전략이 불투명한 상황이에요.
일부 개선 지표가 없는 건 아니었어요. 실제로 러닝 카테고리는 해당 분기 20% 넘게 성장했어요. 도매 채널도 5% 늘었고, 북미 매출도 3% 올랐답니다.
그치만 실적은 제자리였고, 심지어 이번 분기엔 매출이 크게 꺾일 수 있다고 예고했죠. 특히 중국 매출이 20% 줄어들 수 있다고 밝혀 급찬물을 끼얹었어요.
좌, 여기서 한 가지 중요한 질문이 있어요.
지금 지표가 개선이 안되고 있는 것도 아닌데, 매출이 제자리고 해서 벌써 엘리엇 힐의 리더십에 회의론을 갖는 건 좀 너무한 거 아닐까요? 나이키 정도 되는 공룡이 제자리로 돌아오려면 좀 더 많은 시간이 당연히 필요한 거 아닐까요?
맞아요. 누가 ‘실적’을 가지고 뭐라고 한다면 그건 인내심 없는 사람, 번갯불에 콩 구워 먹을 사람 맞아요.
근데 지금 이 시점에서 엘리엇 힐의 진짜 문제는요. 구체적 ‘타임라인’이 없다는 거예요. 실제로 Reuters는 엘리엇 힐의 첫 실적 발표 직후 힐의 플랜에 “분명한 타임라인(clear timeline)의 부족”하다고 비판하는 기사를 실었어요. “스포츠를 다시 모든 것의 중심에 두겠다”, “즉각적인 조치로 사업을 재포지셔닝하겠다”는 말은 들었지만, 구체적으로 언제까지 뭘 하겠단 얘기가 없다보니 플랜에 대한 해상도가 너무 낮은 거지요.
앞서 소개한 루카데메오는 12개월 안에 재고를 10%줄인다거나, 올해 안에 구조조정을 마친다거나, 2년 뒤 McQeen을 제외한 모든 브랜드의 수익성을 담보한다는 구체적 타임라인을 이야기했지요?이건 실적 목표가 아니에요. 요즘은 이 감각이 진짜로 중요해요. 어느 정도 취임 초기에 해상도 높은 설계도를 투자자와 조직 내부에 밝힐 수 있어야 해요.
해상도 높은 설계도와 타임라인
최근들어 기업 턴어라운드에 성공한 CEO들의 공통점은 높은 해상도의 플랜을 취임 초기에 내놓는다는 거예요. 스타벅스 턴어라운드에서 분투하고 있는 브라이언 니콜(Brian Niccol), 버버리를 다시 FTSE 100에 편입시킨 조슈아 슐먼(Joshua Schulman), 최근 멀버리 개선에 성공하고 있는 안드레아 발도(Andrea Baldo)는 모두 취임 초기에 기업 진단에 따른 구체적인 플랜과 타임라인을 제시한 인물들이에요.
비즈니스를 하다보면 미래 변동성이 얼마나 큰지 알기에 사실 미래를 함부로 얘기하기 어려운데요. 바로 그렇기 때문에 최근들어 요구되는 CEO의 자질은, 변동성과 고정성을 알아보는 능력이에요. 그래서 이 ‘요즘식 CEO’들이 표방하는 건, 미래 실적에 대한 약속이 아니라 ‘타임라인’이랍니다.
먼저 로드맵을 그리고, 전체 체계를 잡고, 장기 투자와 단기 수술을 구분해 일단 기업이 콘트롤 할 수 있는 부분을 빠르게 개선하는 거죠. 이는 둘다 볼 줄 알아야 한다는 의미와 같아요. 먼 미래지향만 보거나 단기적인 수술 거리만 찾는 건 이제 모두의 바램이 아니에요.
엘리엇 힐은 요즘식 CEO는 아니에요. “어디가 아프다”는 진단은 있어도 “무엇을 얼마만큼 언제 바꿔서 어떤 구조로 정상화하겠다”는 해부도가 상대적으로 낮죠. 근데 대부분의 CEO가 엘리엇 힐 같기에 사실 비난할 부분도 아니랍니다. 방향을 정확히 알고 있는 분들이니까요.
그런데 문제는 이제 시장의 변화가 너무 빨라요. 세상이 과거의 두 배의 속도로 돌고 있죠. 먼 미래와 가까운 미래를 함께 보지 않는다면 경쟁우위를 갖기 어려워요. 이제 투자자도, 직원도 애사심 만으로 기다리는 시기가 아니기에 이 흩어지기 쉬운 리소스를 모으기 위해서는 CEO가 진실로 강력한 리더십을 발휘해야 한답니다. 비전, 타임라인, 장단기 목표를 더 선명히 그려야 돼요.
엘리엇 힐이 얼마 전 사내회의에서 직원들에게 보인 피로감이 화제가 된 바 있어요. 블룸버그가 확인한 사내 전체회의 녹음에 따르면 힐은 “이 사업을 고치는 얘기를 하는 데 이제 너무 지쳤습니다. 여러분도 그런 걸 압니다. 이제는 영감을 주고 성장을 이끌고 재미를 느끼는 쪽으로 가고 싶습니다”고 말했더군요.
이런 말이 과연 직원들에게 파이팅으로 다가갈 수 있을까요? 과거 애사심으로 똘똘 뭉쳐있던 나이키 직원들이라면 그의 말에 공감을 표했겠지만 세상은 바뀌었어요. 늘상 회사를 갈아탈 준비를 하고 있는 프로 이직러 마인드를 가진 직원들에겐 CEO의 피로감은 불안으로 다가올지도요.
CEO란 이렇게 어려운 자리인 것입니다… 지금 리더의 위치에 계신 모든 분들, 기운 내십셔! 여러분은 세상에서 젤로 어려운 일을 하고 있다는 거, 적어도 제가 안다 아임미까!
전 낼 또 새로운 이야기로 찾아올께요~ 휘리릭!
