sohee**2024년 11월 글입니다. 10월 9일까지만 무료예요!
지난주 일본에서 열린 #엔비디아 이벤트에서 #젠슨황 은 자신의 독특한 경영 철학을 다시 한 번 확인해 주었어요. 엔비디아에선 #코칭 이나 #리더십 이 남다르게 작동해요.
“전 1on1은 선호하지 않습니다. 내 팀은 1:1 미팅은 하지 않습니다”
“조직이 평평해야 합니다. 최상위 레이어가 가장 커져야 합니다. 팀은 거대하지만 버티컬 계층은 줄어듭니다.”
“우린 장단기 계획, 정기적인 계획을 세우지 않습니다. 엔비디아엔 사장실도 없습니다”
들어 볼 이야기가 있다 아임미까. 과연 가장 효율적인 조직은 어떤 모습이어야 할까요?
안냐세요~ 상쾌한 아침입니다!
오늘은 엔비디아 CEO인 젠슨 황의 독특한 리더십에 대한 이야기예요.
지난주 도쿄에선 엔비디아가 주최한 이벤트 “NVIDIA AI Summit Japan”가 열렸었어요. 이 행사에는 엔비디아가 초청한 여러 업계 리더들이 모여 AI 등의 주제를 논의했는데, 특히 엔비디아의 창업자 겸 CEO인 젠슨 황과 소프트뱅크 그룹의 회장 겸 사장인 손정의가 AI의 대담이 큰 주목을 받았었죠. 둘이 만나는 사진 뉴스에서 다들 함 보셨지요?
젠슨 황은 이 행사 전에 일본 기자들과 간담회를 열고 질의응답 세션을 가졌어요. 엔비디아의 향후 기술 전망뿐 아니라 리더십과 경영방식까지 여러 질문들이 오갔는데요. 특히 제 마음을 훔친 건, 젠슨 황이 공유한 엔비디아만의 독특한 경영 전략이었답니다.
젠슨 황은 1on1 미팅, 일대일 미팅을 안 하기로 유명해요.
돌이켜보면, 많은 카리스마 넘치는 CEO들이 회의에 관해 고유한 전략을 가지고 있었어요. 스티브 잡스는 산책하며 얘기하는 워킹 미팅(Walking Meeting)을 선호했죠. 제프 베조스는 파워포인트를 금지하고, 늘 자신이 마지막에 발언해 다른 참석자들이 그의 의견에 영향을 받지 않도록 하는 습관이 있었구요. 스티브 잡스와 제프 베조스 모두 소규모 회의를 선호했는데, 제프 베조스는 ‘두 판의 피자’, 즉 피자 두 판으로 충분히 배부를 수 있는 인원만 참여해야 회의의 집중도와 효율성이 높아진다고 강조하기도 했어요.
그런데 젠슨 황의 경우는 많이 달라요. 그는 소규모 회의를 선호하지 않아요. 그는 조직론이나 회사 리더십에 관해서 그렇게 많은 인터뷰를 하는 인물은 아닌데요. 우연히 인터뷰가 있을 때마다 늘 일대일 미팅을 선호하지 않는다고 강조해왔어요.
과연 ‘효율적 회의 시스템’이란 무엇인지 고민하는 분들이 많으시지요? 젠슨 황의 이야기에서 귀 기울여 볼 부분이 있어요. 어쩌면 ‘일대일’과 ‘코칭’이 생각만큼 절대적이거나 중요한 것이 아닐지도요.
엔비디아 시총은 올해 애플 시총을 넘어섰는데요. 세상에서 제일 빠르게 성장하는 회사는 어떤 방식으로 소통하는지, 오늘 요 얘길 좀 해볼께요. 좌, 다같이 고고씽!
“내 리더십 팀은 1on1 관리가 필요하지 않습니다”
젠슨 황의 독특한 조직론이 세상으로 알려지기 시작한 건 지난해부터였어요.
젠슨 황은 2023년 봄 AI 기반 학습 플랫폼 Sana가 개최한 컨퍼런스에서 Sana Labs 설립자인 조엘 헬러마크(Joel Hellermark)와의 대담을 가졌던 바 있어요. 당시 그는 처음으로 자신의 경영 철학을 밝혔는데, 그는 엔비디아는 장기적인 계획을 세우지 않으며, 자신은 40명의 직접 보고자를 두고 있다고 말해 화제가 됐었어요.
40명의 직접 보고자란 무슨 뜻일까요? 보통 엔비디아 규모의 회사 CEO라면 소수의 C레벨 임원들로부터만 보고를 받는 것이 일반적이지요? 보통의 기업이라면 CFO, CMO, CRO, CTO 등을 다 합쳐도 십여 명 안팎이에요. 그런데 젠슨 황은 훨씬 더 큰 규모의 경영팀을 두고 그들로부터 직접 보고를 받는다는 의미예요.
그리고 젠슨 황이 보고 받는 방식은 1:1이 아니예요. 엔비디아의 방식은 모두가 공개적인 방식으로 젠슨 황에게 보고하고 그 피드백도 한 공개적인 방식으로 전달된다는 데에 그 핵심이 있어요.
젠슨 황은 올해 Stripe개 개최한 Stripe Summit에서도 참여해 똑같은 경영 철학을 밝힌 바 있어요. 이 때는 40명의 보고자가 55명으로 늘어나 있었지만 젠슨 황은 여전히 같은 회의 전략을 유지하고 있었죠. 그리고 얼마 전 도쿄 이벤트 기자 간담회에서는 이제 팀은 더 늘어나 60명이 되었지만 여전히 이들을 직접 보고자로 두고 다이렉트 소통하고 있다고 강조했어요.
일본 기자들이 왜 1on1을 하지 않는가라고 물었을 때, 그는 “1명 밖에 알 필요가 없는 것을 전하는 일이 없기 때문”이라고 밝혔어요. 그리고 아래와 같이 덧붙였는데요.
“전략을 수립하거나 말할 때 한 사람만 듣는 것이 아니라 모든 사람이 그것을 듣는 것이 필요합니다. 회사가 실수를 범하고 그것을 고쳐야 하는 경우도 마찬가지입니다. 그 한 사람 뿐만 아니라 모든 사람이 그것을 알아야 합니다. 만약 누군가가 실수를 했을 때에, 그 당사자 뿐만 아니라, 모든 사람이 그 실수에 대해 배울 필요가 있습니다. 그러므로 이야기 할 때 항상 많은 사람들에게 이야기합니다.”
과거에도 그는 조직론에 대한 인터뷰가 있을 때마다 “전략적 방향이 있다면, 왜 한 사람에게만 말하겠습니까?(If there is a strategic direction, why do you tell one person?)”라고 자주 반문했어요.
최근 HR에는 ‘코칭’이란 말이 유행하면서, 직원 개개인과의 소통, 1on1 방식이 직원의 성장을 돕는 가장 효율적인 방식이라고 믿는 관리자들이 제법 많아요. 이들에게 젠슨 황의 이야기는 당혹스러울 수 있는데요. 대체 엔비디아에선 ‘코칭’은 그럼 어떤 방식으로 일어나고 있는 걸까요?
5월에 열린 Stripe Summit에서 Stripe 설립자 패트릭 콜리슨(Patrick Collison)이 바로 그런 질문을 던졌었답니다.
“1:1 미팅은 코칭을 제공하고, 개인 목표와 경력 발전에 대해 이야기하고, 누군가가 체계적으로 잘하지 못하는 부분에 대해 피드백을 주는 자리라고 생각합니다. 그럼 이러한 것들을 하지 않으시나요, 아니면 다른 방식으로 하시나요?”
이에 젠슨 황은 요래 답했답니다.
“저는 여러분에게 피드백을 모두 앞에서 직접 줍니다. 사실, 이건 정말 중요한 문제입니다. 우선, 피드백은 학습입니다. 왜 여러분만 이 피드백을 배워야 하겠습니까? 우리는 모두 이 기회를 통해 배워야 합니다. 절반의 경우 제가 틀릴 수도 있지만, 제가 모든 사람들 앞에서 논리적으로 고민하는 모습을 보여주는 것이 모두가 함께 학습하는 데 도움이 됩니다. 제가 1:1 미팅에서 피드백을 따로 주는 데에 문제가 있다고 생각하는 이유는, 같은 학습 기회를 많은 사람들에게서 박탈하는 것과 같기 때문입니다. 다른 사람의 실수로부터 배우는 것이 가장 좋은 학습 방법입니다.”
이해 되셨어라…?
그는 일대일 미팅이 코칭을 제공하거나, 개인적인 목표와 경력 발전에 대해 이야기하거나, 누군가가 체계적으로 잘하지 못하는 것을 피드백하는 등의 일들을 할 수 있다는 걸 모르지 않아요. 다만 엔비디아에서 그런 방식은 부족하다고 생각해요.
젠슨 황의 인터뷰들을 종합해 보면, 그는 개인의 코칭이나 발전에 있어서도 일대일 미팅보다는 집단적 소통이 더 효율적이라고 믿는 인물이에요.
왜냐면, 코칭을 받는 당사자 입장에서 생각해 보아도, 일대일 코칭은 1명에게서만 배우는 거잖아요? 집단적 소통은 여러 명에서 배울 수 있는 기회예요. 또 조직 전체의 입장에서 봐도 일대일은 낭비일 수 있는데, 왜냐면 1명에게만 학습 기회가 돌아가잖아요. 집단적 소통은 모두에게 학습 기회가 돌아가는 방식인 거지요.
아래 영상이 올해 5월 Stripe Summit에서 젠슨 황이 자신의 경영 철학을 밝히는 장면이에요.
민첩성: 넓고 평평한 상위 계층의 중요성
젠슨 황은 독특한 조직론에서 또 하나 살펴보아야 할 부분은 ‘많은 직접 보고자’들의 정체예요. 60명이나 되는 이들은 모두 C레벨일리는 없잖아요..? 엔비디아 웹사이트에 소개된 회사 ‘임원’은 두 창립자를 빼곤 고작 4명이에요.
젠슨 황은 이들을 최상위 레이어, 혹은 ‘내 경영팀’이라 부르고 있어요.
지난주 일본 언론들과의 간담회에서 그는 이 경영팀에 대해 이야기하면서, 자신은 “조직을 매우 평평하게 유지”한다고 강조했답니다.
“커뮤니케이션 체인은 가능한 한 평평한 것이 좋습니다. 조직을 평평하게 만들려고 하면 최상위 레이어가 가장 커져야 합니다. 관리 자체는 별로 필요하지 않습니다. 내 리포팅 라인, 내 리더십 팀은 아무도 1on1 관리가 필요하지 않습니다. 그렇지 않으면 안됩니다. 우리의 경영진은 약 60명이 있습니다. 여기엔 전혀 문제는 없습니다. 팀은 매우 거대하지만. 전체 회사 계층의 수는 그만큼 적어져 갑니다.”
이 말에는 여러 가지 배울 점이 있어요.
직접 보고하는 라인을 좁게 둔다는 의미는, 사실 조직에 버티컬한 계층이 많아진다는 뜻이에요. 대리가 과장에게 보고하고, 과장이 부장에게 보고하고, 부장이 팀장에게 보고하고, 팀장이 사장에게 보고하는 수직적 계층이 많을 때 좁은 보고 라인이 탄생하죠.
엔비디아는 다른 회사보다 3-4개의 계층이 더 적기로 유명해요. 젠슨 황은 최상위 계층을 아주 크게 두고 그들이 모두 자신에게 직접 보고하도록 만들면서 버티컬 계층을 줄인 건데요. 이렇게 하는 이유는 첫째도, 둘째도 ‘민첩성’ 때문이랍니다.
젠슨 황은 올해 3월 스탠포드 대학에서 한 강연에서 자신의 경영 스타일에 대한 측면에 대해 언급한 바 있었어요. 그 때 그는 당시 55명의 경영팀이 모두 자신에게 직접 보고한다면서 이렇게 말했죠.
”민첩성을 위해 설계되었고, 정보가 가능한 한 빨리 흐를 수 있도록 설계되었습니다.”
젠슨 황은 엔비디아의 방식에는 직속 보고자와의 정기적인 체크인을 포함하여 불필요한 회의가 없다고 강조해요. 더 빠른 소통을 위해 그는 엔비디아 내에 사장실도 따로 두지 않는다고 해요.
이번 간담회에서도 ‘사장실이 없다는 데 사실이냐’는 질문이 또 나왔는데요. 젠슨 황 왈, “CEO는 격리되어서는 안된다”고 생각하신다네요…하핫.
“장단기 계획도 딱히 세우지 않습니다”
좌, 엔비디아의 독특한 경영 전략은 여기서 끝이 아니에요.
전략과 관련해서, 엔비디아는 확실히 고유한 길을 따르고 있어요. 지난해 Sana AI Summit에선 젠슨 황은 엔비디아에선 장기 계획이나 단기 계획을 따로 세우지 않는다고 말해 충격을 주기도 했어요. 5년 안에 매출 얼마 달성, 1년 목표 얼마.. 뭐 요런 계획이 엔비디아엔 없는 거예요.
젠슨 황은 경직된 장기 계획이 때로는 제약이 될 수 있다고 믿어요. 그는 장기 계획이나 단기 계획을 세우는 대신, 회사는 끊임없이 변화하는 비즈니스와 시장 환경을 바탕으로 전략을 지속적으로 재평가하는 유연한 접근 방식을 택해요. 지금 주어진 기회들에 실시간으로 집중하는 스타일이랄까요?
AI 분야에서의 빠른 발전 속도에 비추어 볼 때, 사실 1년 이내에 뭘 하겠다 5년 이내에 뭘 하겠다는 계획보다, 그때그때 달라지는 상황에서 기회를 보는 것이 적응력에서 큰 이점이 될 수 있어요.
“우리는 주기적인 계획 시스템을 운영하지 않습니다. 그 이유는 세상이 살아 숨 쉬는 존재이기 때문입니다. 그래서 우리는 계속해서 계획을 세우고 실행하며, 5년 계획도, 1년 계획도 없습니다. 단지 지금 우리가 하고 있는 일이 있을 뿐입니다.”
크학, 쩔쥬..? 세상은 살아 숨 쉬는 존재여써…! 젠슨 황 인터뷰 영상을 보고 있으면 사람을 끌어당기는 힘이 참 어마무시해요.
젠슨 황의 인터뷰를 트래킹해 보면, 엔비디아의 경영진은 지난해 40명에서 이제 60명이 되었는데요. 젠슨 황의 상위층 레이어, 즉 경영진 명수가 과연 어디까지 확장될 수 있는지도 궁금요. 100명 넘어가도.. 가능할 거싱가… 하핫.
요즘 일대일 코칭에 회의를 느끼고 계셨다면, 오늘 젠슨 황의 이야기가 영감이 되셨으면요. 일대일을 해야 직원들 상대로 성과가 나오는 건 사실인데, 기업 전체 입장에서 ‘일대일 하느라 쏟은 시간 대비 성과’를 평가할 때도 플러스 효율 값이 나오는지 생각해 봐야 할 문제예요.
잼나쥬? 전 낼 또 새로운 이야기로 찾아오겠심다~ 휘리릭!
